Pasívni zamestnanci: prečo nerobia nič navyše a čo s tým

„Robia presne to, čo musia, a ani o minútu viac.“ Majiteľ to hovorí so sklamaním, lebo si pamätá, že kedysi to tak nebolo. Prvý krok býva motivačný program: bonus za nápady, teambuilding, nový systém odmien. Chvíľu je ruch. Potom všetko sadne tam, kde bolo. A majiteľ si položí otázku, ktorú nepovie nahlas: „To mám naozaj takých ľudí?“

Čo vidíte

• na porade sa nikto neozve, nápady prichádzajú len vtedy, keď o ne výslovne požiadate
• ľudia čakajú na zadanie, aj keď vidia, že niečo nefunguje
• problém sa zastaví na prvom „to nie je moje“
• jeden či dvaja ľudia určujú náladu celého tímu, a nie dobrým smerom

Kde sa zvyčajne hľadá riešenie

V motivácii zvonka. Bonusy, súťaže, teambuilding, motivačný rečník. Lenže motivácia zvonka funguje na to, čo sa dá spočítať, a funguje krátko. Robiť niečo navyše znamená vystúpiť z bezpečia. Nikto to neurobí za bonus, ak sa naučil, že to bolí. Motivačný program navyše vysiela odkaz: problém je vo vás, ľudia. Lenže ak je problém v tom, ako sa vo firme vedie a ako sa reaguje na chybu, program ho len na čas zakryje.

Čo sa deje pod povrchom

Pasívni zamestnanci do firmy pasívni neprišli. Pasívnymi sa stali. A takmer vždy sa to naučili práve vo firme. Niekto navrhol zlepšenie a dostal ho na stôl ako prácu navyše, bez času a bez uznania. Niekto sa rozhodol sám a dostal vynadané, lebo to malo byť inak. Niekto upozornil na problém a odvtedy je „ten, čo stále frfle“. Po treťom takom zážitku si človek urobí jednoduchý záver: najbezpečnejšie je urobiť presne to, čo sa povie. Nič viac. To nie je lenivosť. To je rozum.

Druhá príčina je spôsob vedenia. Manažér, ktorý rozhoduje o všetkom sám, lebo tak je to rýchlejšie, si vychová tím, ktorý čaká. Manažér, ktorý vie, že má ľudí počúvať, a na porade aj tak hovorí len on, si vychová ticho. Medzi vieme a robíme je vzdialenosť. Ďalší tréning pre manažérov ju nemusí skrátiť, ak nikto nepomenuje, čo im bráni robiť to, čo už vedia.

Tretia možnosť je menej príjemná: niekedy je človek pasívny preto, že je na nesprávnom poste. Výborný technik, z ktorého niekto urobil vedúceho, lebo bol najlepší technik. Alebo človek, ktorý už dávno vnútorne odišiel, len to ešte nepovedal nahlas. Motivačný program s tým nepohne. Tu pomáha úprimný rozhovor o tom, čo človek chce robiť a čo od neho firma potrebuje. A niekedy rozhodnutie.

A potom je tu to, o čom všetci vedia. Jeden človek, ktorý každý nápad zhodí, každú zmenu komentuje a sťahuje náladu celého tímu. Vedenie to toleruje, lebo je odborník, lebo je tu dlho, lebo sa to nechce otvárať. Lenže tím to vidí. A urobí si záver: takto sa tu dá fungovať. Pasivita sa šíri rýchlejšie ako iniciatíva. Rozumieť ľuďom tu neznamená byť mäkký. Znamená to pomenovať nahlas, čo sa deje, a držať nároky.

Čo s tým

• Nájdite, kde sa iniciatíva stráca. Pod ktorým manažérom, v ktorom tíme, odkedy. Pasivita býva miestna, nie celofiremná.
• Pozrite sa na to, čo sa deje po návrhu. Ak návrh znamená prácu navyše pre toho, kto ho dal, bez času a bez odozvy, ľudia prestanú navrhovať. Zmeňte to skôr, ako vypíšete ďalšiu súťaž o najlepší nápad.
• Dajte ľuďom priestor rozhodovať v ich oblasti a stojte si za tým aj vtedy, keď by ste to urobili inak.
• Riešte človeka, ktorý sťahuje tím. Konkrétne, s termínom a s dôsledkom. Tím sleduje, či to urobíte.
• Pracujte s manažérmi na tom, ako vedú ľudí: ako reagujú na chybu, ako dávajú spätnú väzbu, koľko priestoru nechávajú druhým.

Pasivita je symptóm. Príčina je zvyčajne o úroveň vyššie, a niekedy aj v samotnom šéfovi. Ak chcete zistiť, kde presne sa u vás motivácia stráca, strategický rozhovor je dobrý prvý krok. Pomenujeme spolu, čo sa u vás deje, a čo z toho má zmysel riešiť ako prvé.

Z terénu

Majiteľ servisnej firmy s tridsiatimi ľuďmi sa sťažoval, že technici nerobia nič navyše, hoci majú bonusy za dokončené zákazky. Pri rozhovoroch s nimi sa ukázalo, že dvaja z nich pred rokom navrhli zmenu plánovania, ktorá by ušetrila cesty. Dispečer to zamietol bez vysvetlenia a majiteľ sa o tom nikdy nedozvedel. Odvtedy technici navrhujú iba to, na čo sa ich niekto spýta. Nebolo treba nový bonus. Bolo treba, aby dispečer povedal, prečo nie, a aby majiteľ vedel, že sa to stalo.