Prepustiť problémového zamestnanca? Najprv fakty

„Vyhodíme ho a bude pokoj.“ Veta, ktorá zaznie po ďalšej hádke na porade, po treťom odchode z jeho tímu alebo po e-maile, ktorý už majiteľ nechcel čítať. Prvý krok býva rýchly: pohovor s HR, výpoveď, prípadne dohoda. Úľava príde hneď. Otázka je, ako dlho vydrží.

Čo vidíte

• jeden človek, okolo ktorého sú stále konflikty, a vy ste z neho unavený
• tím sa sťažuje, ale keď sa opýtate na konkrétnosti, odpovede sú hmlisté
• už ste ho raz vymenili za iného a po pol roku je situácia podobná
• rozhodnutie odkladáte mesiace, lebo je odborne dobrý alebo je vo firme dlho

Kde sa zvyčajne hľadá riešenie

V prepustení alebo vo výmene. Je to najrýchlejšie viditeľné rozhodnutie a majiteľ cíti, že konečne koná. Na chvíľu sa naozaj uľaví. Lenže ak problém nebol len v tom človeku, do pár mesiacov sa objaví pod iným menom. Výmena manažéra nepomohla, lebo nový dostal rovnaké nejasné zadanie, rovnaký tím s nevypovedaným konfliktom a rovnakého šéfa, ktorý ho obchádza. Vymenili ste človeka. Nie situáciu.

Čo sa deje pod povrchom

Rozhodnutie o prepustení často padá impulzívne, bez faktov. Z únavy, z hnevu, z toho, že sa o človeku vo firme hovorí už tak dlho, že ho nikto nevidí inak. Keď sa opýtate „čo presne urobil zle, kedy ste mu to povedali a čo sa stalo potom“, odpovede sú prekvapivo slabé. Všetci to vedia. Nikto to nepovedal jemu.

Niekedy je príčina vyššie. V nejasnej roli, kde dvaja ľudia rozhodujú o tom istom a jeden z nich je „problémový“ len preto, že sa ozve. V manažérovi, ktorý s ním nevie hovoriť a radšej eskaluje. A niekedy aj v samotnom šéfovi. V tom, že ste mu dali zodpovednosť bez právomoci, zmenili zadanie bez toho, aby ste mu to povedali, alebo od neho čakáte, že sa bude správať ako vy. Nehovoríme to, aby sme obviňovali. Hovoríme to preto, že ak je príčina vo vás, ďalší človek na tom poste skončí rovnako.

A potom je tu druhá strana. Niekedy je rozhodnutie správne. Človek, ktorý opakovane porušuje dohody, znevažuje kolegov alebo po jasnej a férovej spätnej väzbe nič nezmení, nemá v tíme čo robiť. Odkladanie v takom prípade nie je ľudskosť. Je to nerozhodnosť, za ktorú platí celý tím. Ľudskosť neznamená znížiť nároky. Znamená vedieť, prečo rozhodujete.

Rozhodnutie o prepustení na faktoch

Skôr ako sa rozhodnete, odpovedzte si na päť otázok. Čo presne robí a aký to má dopad na výsledky alebo na ľudí? Kto a kedy mu to povedal priamo? Čo sa zmenilo po tom rozhovore? Čo sa zmenilo v jeho okolí za posledný rok: rola, šéf, tím, zadanie? A čo by sa muselo stať, aby ste ho prepustiť nechceli? Ak na prvé tri otázky nemáte konkrétnu odpoveď, rozhodnutie ešte nie je pripravené. Nie preto, že by bolo nesprávne, ale preto, že ho neviete obhájiť ani pred sebou.

Čo s tým

• Zapíšte si fakty, nie dojmy. Tri konkrétne situácie, dátum, dopad.
• Urobte rozhovor, ktorý sa odkladá. Priamo, bez obalu, s jasným očakávaním a termínom. Veľa „problémových“ ľudí ho nikdy nedostalo.
• Pozrite sa na okolie: rola, manažér, tím, vaše vlastné rozhodnutia. Ak sa tam niečo zmenilo, začnite tam.
• Dajte si termín a držte ho. Ak sa po férovej šanci nič nezmení, rozhodnite a nevracajte sa k tomu.
• Ak ste už jedného človeka na tom poste vymenili, nerobte to druhýkrát bez pohľadu zvonku.

Konflikt v tíme a otázka, čo robiť s človekom, ktorý stojí v jeho strede, je často téma, ktorú majiteľ nemá s kým otvoriť. HR je v tom zapletené, manažér je stranou sporu a doma to už nikto nechce počúvať. Na strategickom rozhovore si vieme fakty overiť spolu, skôr ako padne rozhodnutie, ktoré sa nedá vrátiť. Niekedy z neho vyjde, že prepustiť je správne. Vtedy to urobíte s pokojom a budete vedieť prečo.

Z terénu

Dva prípady z posledného roka, oba so začiatkom „vyhodíme ho a bude pokoj“. V prvom chcel majiteľ prepustiť vedúceho výroby, lebo sa „stále háda s obchodom“. Keď sme sa pozreli na fakty, hádky začali presne v mesiaci, keď majiteľ rozhodol, že obchod má prednosť a termíny sa sľubujú bez konzultácie s výrobou. Vedúci výroby bol jediný, kto nahlas hovoril, čo kapacita unesie. Prepustiť ho by znamenalo prísť o jediného človeka, ktorý hovorí pravdu o termínoch. Zmenilo sa pravidlo, nie človek.

V druhom prípade šlo o obchodníka s výbornými číslami, ktorý opakovane porušoval dohody s kolegami a znevažoval ich pred zákazníkmi. Dostal priamu spätnú väzbu, jasné očakávania a tri mesiace. Nezmenilo sa nič. Majiteľ ho prepustil a tím si po roku prvýkrát oddýchol. Obe rozhodnutia boli správne. Rozdiel bol v tom, že padli na faktoch, nie z únavy.